dr. Darmanto, SH, M.Kes, SpPD, FINASIM, FISQua*)
Hutang rumah sakit daerah sering dianggap “takdir” di era JKN–BPJS: klaim dibayar belakangan, tarif INA-CBG kadang tidak menutup biaya, sementara kebutuhan obat, alat kesehatan, dan gaji harus jalan harian. Padahal, utang bukan semata soal “BPJS telat”, tetapi soal disiplin manajemen arus kas, kendali biaya klinis, dan ketepatan strategi layanan.
Kunci pertama adalah membenahi mesin pendapatan dengan cara yang realistis. Banyak RSUD sebenarnya “bocor” bukan karena kurang pasien, tetapi karena coding dan klaim yang tidak optimal. Audit klaim internal harus rutin: akurasi diagnosis, prosedur, severity level, kelengkapan resume medis, dan ketepatan waktu pengajuan. Tim casemix tidak cukup hanya menginput, tetapi harus menjadi “unit revenue assurance” yang berani mengoreksi berkas klinis, melatih dokter, dan mengawal klaim sampai tuntas. Targetnya jelas: menurunkan klaim pending dan dispute, mempercepat cash-in, dan mengurangi kehilangan pendapatan yang diam-diam terjadi tiap bulan.
Kedua, RSUD harus berani melakukan cost containment berbasis klinis, bukan sekadar pemotongan anggaran. Caranya melalui clinical pathway yang dipatuhi, penggunaan formularium yang disiplin, dan pengendalian length of stay (LOS) tanpa menurunkan mutu. Variasi praktek klinis yang terlalu lebar membuat biaya meledak, dan INA-CBG tidak peduli alasan internal. Di sinilah komite medis harus naik kelas: bukan hanya mengeluarkan rekomendasi, tetapi menegakkan standar, melakukan audit klinis, dan memberi umpan balik yang terukur ke tiap SMF.
Ketiga, perbaiki manajemen persediaan dan pengadaan. Banyak utang RSUD menumpuk di obat dan alkes karena pembelian tidak terkendali, stok menua, atau pengadaan tidak selaras dengan pola kasus. RSUD perlu menerapkan perencanaan kebutuhan berbasis konsumsi (usage-based), analisis ABC-VEN, dan negosiasi ulang termin pembayaran dengan vendor. Jangan lupa satu titik paling sering bocor: obat high-cost. Jika tidak ada kontrol, satu dua kasus bisa menghabiskan margin satu bulan.
Keempat, lakukan re-design layanan untuk menang di era rujukan berjenjang. RSUD tidak harus mengejar semua layanan mahal, tetapi harus kuat di layanan yang sesuai mandat dan punya volume stabil: penyakit dalam, bedah umum, obgyn, anak, hemodialisis (bila feasible), dan layanan penunjang yang mempercepat diagnosis. Buat layanan unggulan yang “membuat pasien tidak pindah”, misalnya klinik terpadu DM–hipertensi–ginjal, one-stop service, serta perbaikan akses jadwal. Volume yang stabil + proses yang efisien lebih sehat daripada layanan “prestise” tapi merugi.
Kelima, utang tidak akan turun kalau arus kas tidak dikendalikan harian. RSUD perlu dashboard mingguan: posisi kas, piutang BPJS per umur (aging), klaim pending, belanja obat, dan proyeksi kebutuhan 30–60 hari. Dari dashboard itu dibuat keputusan cepat: prioritas pembayaran vendor strategis, penundaan belanja non-urgent, dan percepatan penagihan. Prinsipnya sederhana: rumah sakit bukan sekadar tempat layanan, tetapi organisasi dengan napas kas yang harus dijaga tiap hari.
Keenam, strategi menutup utang perlu paket restrukturisasi yang kredibel. Banyak RSUD punya utang historis yang tidak mungkin lunas hanya dari efisiensi kecil-kecilan. Maka perlu pendekatan bertahap: audit utang (mana yang valid, mana yang perlu rekonsiliasi), penjadwalan ulang pembayaran, diskon denda, konsolidasi vendor, bahkan skema pembayaran berbasis volume pembelian. Tapi restrukturisasi hanya dipercaya jika RSUD menunjukkan perubahan sistem: klaim membaik, belanja terkendali, dan mutu tetap aman.
Terakhir, RSUD perlu kepemimpinan yang berani membuat trade-off. Tidak semua tuntutan bisa dipenuhi sekaligus. Fokus pada layanan inti, disiplin pathway, perbaikan klaim, dan pengadaan yang sehat adalah paket yang paling cepat berdampak. Jika empat hal ini berjalan, utang berhenti bertambah. Setelah itu barulah bicara ekspansi.
Era BPJS memang menantang, tetapi bukan alasan untuk menyerah. RSUD bisa menutup utang—bukan dengan retorika, melainkan dengan manajemen klaim yang presisi, kontrol biaya klinis yang tegas, pengadaan yang cerdas, dan disiplin arus kas. Yang dibutuhkan bukan “rumah sakit yang sibuk”, tetapi rumah sakit yang terkelola.
dr. Darmanto, SH, M.Kes, SpPD, FINASIM, FISQua*), Konsultan Manajemen Kesehatan dan pemerhati komunitas kesehatan indonesia
